高德威身體力行這些準(zhǔn)則，并要求所有管理層以身作則。比如，除了年底的總結(jié)以外，霍尼韋爾自上而下每年都要進(jìn)行兩次管理資源評(píng)估（MRR），每人需要向上級(jí)匯報(bào)，并由上級(jí)完成評(píng)估。盡管需要花掉很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備及評(píng)估，但高德威相信這對(duì)企業(yè)有好處。

　　在并購(gòu)方面，高德威同樣不吝繁瑣。高德威深知霍尼韋爾曾經(jīng)的困境來自傷筋動(dòng)骨的大型并購(gòu)，因此他在并購(gòu)標(biāo)的的選擇上極為嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)并購(gòu)的金額、對(duì)象、成長(zhǎng)性都有嚴(yán)格限制。管理并購(gòu)業(yè)務(wù)的核心部門，必須在并購(gòu)?fù)瓿珊?，每月向他本人匯報(bào)進(jìn)程，以確定整合過程符合其預(yù)期。

　　盛偉立亦親身感受過高德威的強(qiáng)勢(shì)。他被要求每年至少到美國(guó)總部做兩次長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)的報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容涵蓋霍尼韋爾PLC區(qū)的一切情況—從細(xì)分市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、研發(fā)、銷售、人才到營(yíng)銷，甚至包括產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。“一大堆高管坐在那里，高德威坐中間。”盛偉立告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“感覺更像是一場(chǎng)辯論。”

　　這種類似辯論甚至爭(zhēng)執(zhí)的氛圍是高德威刻意營(yíng)造的。“他不希望我的報(bào)告是咨詢所有高管之后做出來的，他想知道的是PLC市場(chǎng)、客戶和員工反饋的信息。”盛偉立解釋。

　　對(duì)來自PLC的報(bào)告，高德威以極為嚴(yán)苛的態(tài)度審視，他甚至要求PLC區(qū)每年制定一次五年計(jì)劃。在一年前的一次會(huì)議上，盛偉立的報(bào)告遭到高德威的拒斥，緊張的氣氛隨著高德威扔下的報(bào)告彌漫在高管層中間。

　　“當(dāng)時(shí)他發(fā)了很大的脾氣。”盛偉立清楚地記得高德威當(dāng)時(shí)問他的兩個(gè)問題，“第一，我說的事情什么時(shí)候能做成？第二，這些事背后的資金支持到底在哪里？”盛偉立認(rèn)為，“他的話不是說給我聽的，因?yàn)橘Y源不在我手里，我只能做報(bào)告卻不能叫別人幫PLC區(qū)做什么。他這么問，意味著他看到我的報(bào)告沒有得到業(yè)務(wù)主管的支持。”在高德威眼中，PLC區(qū)已經(jīng)成為他的第二個(gè)本土。

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