上一次采訪上品折扣李炎是在2011年底。那個時候電商非?；馃?，京東以黑馬的姿態(tài)發(fā)展，傳統(tǒng)百貨銀泰、百麗集團(tuán)紛紛切入互聯(lián)網(wǎng)，作為零售公司不趕緊向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就沒有未來，上品折扣也是其中一家，并且已經(jīng)通過“上品折扣網(wǎng)”摸索3年之久。
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那次采訪李炎談到了初期做電商的困惑，比如人才、團(tuán)隊利益分配、運(yùn)營體系沖突等問題，并表示一直都在交學(xué)費。對于未來發(fā)展方向上，他則表達(dá)的非常模糊。但這并不影響李炎對未來的信心，理由是美國電商前十大多數(shù)都是零售百貨出身，中國為什么不可以是？
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其實這也是當(dāng)時大部分零售百貨的心態(tài)，他們有渠道、有貨源、有供應(yīng)鏈，無非就是多個互聯(lián)網(wǎng)，資源比起互聯(lián)網(wǎng)的那些公司來說要強(qiáng)大的多，怎么會做不來？
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但是兩年時間過去了，電商行業(yè)里出盡風(fēng)頭的依然是京東、天貓、亞馬遜這些互聯(lián)網(wǎng)起家的公司，而無論百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)，還是銀泰集團(tuán)旗下的銀泰網(wǎng)，甚至是中糧旗下的我買網(wǎng)，都沒有給行業(yè)帶來讓人驚艷的表現(xiàn)。
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這其中最重要的原因是，這些傳統(tǒng)零售公司只看到了商務(wù)的部分，卻沒有看到關(guān)鍵的信息——技術(shù)，而這通常要進(jìn)行自我革命才能完成，并且是一個漫長痛苦的過程。尤其2年前只有互聯(lián)網(wǎng)一種形態(tài)，而現(xiàn)在移動、多屏概念鋪天蓋地而來，技術(shù)越來越重要。
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回到上品折扣這家發(fā)展了13年、在北京有10家實體店的零售企業(yè)，客觀來說其實在轉(zhuǎn)換思維方面已經(jīng)走在了前面。在2011年掃描二維碼剛剛興起的時候，就聯(lián)手支付寶推出了掃碼支付。
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緊接著在上品折扣實體店又悄然改掉售貨員手寫開票付款方式，而轉(zhuǎn)為統(tǒng)一用Pad開票，這實際上就是對數(shù)據(jù)進(jìn)行的一種整理和所有商品的統(tǒng)一管理。而當(dāng)微信熱潮來的時候，上品折扣又成為微信支付的零售百貨行業(yè)的首家成功對接企業(yè)。
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但這也不能說明上品折扣的改造之路走的很順暢，至少作為比較成功的折扣連鎖品牌，卻沒有抓住“唯品會”這樣的機(jī)會，把線下“折扣貨品”的優(yōu)勢做到線上。要知道唯品會現(xiàn)在的銷售額能夠達(dá)到3.8億美元，市值達(dá)到45億美元。
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另外從電商業(yè)務(wù)上來講，在當(dāng)當(dāng)、凡客都開始搶“折扣貨品”市場時，已經(jīng)上線5年的“上品折扣網(wǎng)”也沒有太多亮眼的表現(xiàn)，而在2013年業(yè)績也沒有增長。
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上品折扣這兩年到底在做什么？答案是技術(shù)改造。
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其實在2009年左右，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)電商化的調(diào)整，上品折扣就曾經(jīng)請來IBM協(xié)助調(diào)整業(yè)務(wù)構(gòu)架，但是依然只是皮毛。在2009年到2012年的時間里，由于原有基數(shù)小，上品折扣網(wǎng)的業(yè)務(wù)增幅都在100%以上，但隨著參與天貓雙11促銷，帶來大規(guī)模流量后，具有大量的平臺數(shù)據(jù)需要對接，原始的技術(shù)平臺架構(gòu)跟不上，流量無法變現(xiàn)用戶體驗也很差。
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要突破這個瓶頸，意味著原有的IT系統(tǒng)要全面改造，底層數(shù)據(jù)庫全部要重建，這完全是那句江湖中常用的話“要革自己的命”。
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從電商熱潮到全渠道營銷這個過程中，上品折扣管理層也意識到所謂的大數(shù)據(jù)時代，IT技術(shù)將扮演越來越重要的角色，不僅僅是電商業(yè)務(wù)，未來的數(shù)據(jù)管理、實體店、營銷、會員體系全部都需要一個更智能的數(shù)據(jù)庫去做支撐。
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于是上品折扣從2012年開始投入數(shù)千萬元，與SAP合作改造數(shù)據(jù)系統(tǒng)，SAP甚至把上品折扣列為亞洲的零售燈塔客戶。這是一個龐大業(yè)務(wù)梳理的過程，涉及高管人才、數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)鏈、品牌、終端等方方面面，整個改造花費了一年半時間。
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雖然面臨著巨大壓力，比如人員調(diào)整、管理層思路調(diào)整，比如所有線上商品的全部下架，重新對接數(shù)據(jù)庫后再上架帶來的銷售下滑，但李炎在溝通中比以前更有底氣，因為他總結(jié)出來，所謂的電商和移動全是渠道，都是一種概念，零售業(yè)未來一定是靠技術(shù)驅(qū)動。
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而上品折扣這兩年遇到的困境與探索，則為傳統(tǒng)零售商提供了很好的參考樣本。
以下為與李焱交流的重點：
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1.為什么傳統(tǒng)零售業(yè)很難改造？
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零售業(yè)的商業(yè)模式涉及聯(lián)營和自采兩種，而傳統(tǒng)百貨更多采用的是聯(lián)合經(jīng)營模式，收入上面采用的是分成方式，由于商場并不直接售賣商品，所以不需要對庫存價格和配置進(jìn)行管理，也就是并沒有一個直接的商品數(shù)據(jù)庫。
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上品折扣的模式是聯(lián)營+寄賣+自采，由于模式更多元化一些，則一開始就對所有進(jìn)入上品折扣銷售的品牌庫存數(shù)量和價格進(jìn)行管理。這種情況下當(dāng)支付寶和微信支付找來合作時，就能夠與他們的系統(tǒng)進(jìn)行對接，能夠?qū)γ恳粏蜸KU都進(jìn)行數(shù)據(jù)管理。
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當(dāng)然這依然是互聯(lián)網(wǎng)初期搭建的數(shù)據(jù)庫，在后來發(fā)展中就發(fā)現(xiàn)可延展性和空間拓展性都非常小，也就是上品折扣花大力氣與SAP做項目的原因。
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另外一方面，在硬件設(shè)施上上品折扣也都進(jìn)行了投入，比如在店面提供免費Wifi服務(wù)等等，都給上品折扣帶來了一些發(fā)展先機(jī)，比如得到支付寶和微信支付的重點扶持。
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據(jù)了解，目前上品折扣已經(jīng)有30%交易來自微信支付，這意味著原有投入在這30%交易額上的客服和收銀體系，能夠轉(zhuǎn)化到其他的服務(wù)工作中去。
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另外對于經(jīng)營百貨的人，有一個很難解決的問題叫“提貨率”，也就是往往導(dǎo)購開出了小票，用戶并不一定全部都交款，相當(dāng)于給了用戶“后悔”的時間。但是通過支付寶和微信支付“及時先付”的手段，能夠有效帶動提貨率的提升。
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2.為何錯過做出唯品會的機(jī)會？
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不算2013年新開的兩家實體店，上品折扣在北京一共有8家實體店，并且折扣貨品銷售的模式也能夠做到每年2億元左右的銷售額，無論是品牌還是供應(yīng)鏈資源上，上品折扣都非常有優(yōu)勢，而上品折扣網(wǎng)也是延續(xù)這一折扣貨品思路，但為什么風(fēng)頭卻讓給了唯品會？
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錯過機(jī)會的原因有兩個，一是上品折扣作為利益一體化的公司，自己主動打破自身的利益是很難的一件事情，尤其在發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)初期的規(guī)則上遇到了瓶頸，線上帶來了巨大的挑戰(zhàn)，并沒有辦法在短時間內(nèi)整合出一套有效的體系來解決。
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而且在供應(yīng)鏈和銷售范圍上面，對上品折扣同樣存在著沖突。尤其網(wǎng)店尾貨銷售的范圍更多是二三線城市，這與在北京的實體店在品牌選擇、價格選擇方面都有很大差異。也需要花很大的時間和精力去進(jìn)行理順。
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第二則是上品折扣基于之前在線下折扣貨品市場的認(rèn)知，并沒有看到會員制的限時折扣能夠?qū)οM者產(chǎn)生影響，從而對這一商業(yè)模式?jīng)]有清晰的判斷，最后錯失了這一市場。
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在PC上的格局已經(jīng)基本固化的情況下，上品折扣依然希望能夠進(jìn)行突破，但更多的重點是全渠道及移動互聯(lián)網(wǎng)方面。
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3.技術(shù)改造改善了哪些結(jié)構(gòu)？
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這次SAP幫助上品折扣做出了兩個突破，第一是同步線上線下的庫存管理，這是一個根本前提。第二是在管理架構(gòu)上借鑒歐美買手制度，以前聯(lián)營做的多買手做的少，有很多不到位的地方，以后基于買手的自我搭建能力都將有很大變化。
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目前SAP項目已經(jīng)基本完成，所有上品折扣的商品都處于重新拍照、重新上線的過程之中，與各個電商平臺也處于重新對接之中。不過其實技術(shù)并不是最核心的難點，無非是新上一套后臺管理系統(tǒng)，但最難的還是思路的轉(zhuǎn)變。
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比如為了上這一套系統(tǒng)，傳統(tǒng)零售公司可能要把原來大部分的副總都替換掉。上品折扣在過去一年也進(jìn)行大力調(diào)整，80%管理層全面年輕化，希望能夠讓整個公司都能夠跟上新上的erp系統(tǒng)，以及探索新業(yè)務(wù)發(fā)展方向。
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用了5年的時間交學(xué)費，上品折扣還算是改革較早的，每一個想要深入和互聯(lián)網(wǎng)新趨勢融合的傳統(tǒng)零售企業(yè)都會遇到這種思維轉(zhuǎn)換痛苦，未來全渠道一體化、線下門店就是倉庫這種理念，會對零售企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的意義。
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4.全渠道是個什么概念？
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就在上個月上品折扣新開了兩家實體店，一家是北京回龍觀店，一家是北京草橋店，這兩家店面的開通也是實體對erp新系統(tǒng)的測試，至少抗下了開業(yè)那幾天巨大的客流量。
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上品折扣原有北京的8家實體店面積一共是6萬平方米，而上述回龍觀和草橋的新店總面積就達(dá)到4萬平方米，一夜之間公司規(guī)模拓展了70%。
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這兩家店并不是隨便開的，而是上品折扣未來實體上的發(fā)展方向，回龍觀打造的是折扣主力店，而草橋打造的則是購物中心體驗店，但這兩家店面都有一個共同的特點，就是深入社區(qū)型商業(yè)。
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其中的原因是，隨著中國城市化進(jìn)程加速，新興社區(qū)遠(yuǎn)離城市中心，到城市中心不方便因此，頻次降低而社區(qū)內(nèi)及周邊的百貨則應(yīng)勢而生，成為未來的購物熱點。與地標(biāo)型商業(yè)中心客流量隨機(jī)不同，社區(qū)型商業(yè)與消費者更為貼近，消費者光顧的頻次更高，有可能天天都去逛逛，這也意味著利用數(shù)據(jù)能夠更好的針對用戶做互動。
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比如通過會員信息、購買消費數(shù)據(jù)，對各個店面的商品品類及價格進(jìn)行調(diào)整，同時基于位置和消費者的偏好數(shù)據(jù)，對消費者進(jìn)行個性化的營銷推送，這些都是基于改造后的erp系統(tǒng)對大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘，并充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)的工具。
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上品折扣重點希望做的策略，是通過實體門店持續(xù)拓展全渠道業(yè)務(wù)，在基于一整套的IT系統(tǒng)中，通過電商、移動互聯(lián)網(wǎng)、DM、電視購物甚至Call Center多個渠道發(fā)展，對于這一種全渠道上品折扣寄予厚望，希望未來3-5年內(nèi)能夠占到公司營收50%。
