而馨哈國際早教中心(下稱“馨哈早教”)CEO趙陽要做的事情卻是非常明確：打破傳統(tǒng)早教模式，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)來重塑早教市場格局。

　　普羅大眾或許對馨哈教育比較陌生，但對于另一家高級月子會所—上海馨月匯則可能有所耳聞，后者因?yàn)榇罅棵餍堑娜胱∫约案甙旱膬r(jià)格而名聲大噪。事實(shí)上，馨哈早教與馨月匯頗有淵源，二者都是由盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司全額投資的，馨哈的前身就是馨月匯旗下的一家早教機(jī)構(gòu)。

　　2009年，馨哈早教正式脫離馨月匯，成為一家單獨(dú)的兒童早期教育中心。彼時(shí)市面上的早教機(jī)構(gòu)并不多，盛大的投資也表明了對這一市場的信心滿滿，但趙陽并不滿足于此。他一直在尋找一種方式來使“早教”這件事變得更加方便，并且高效。

　　重構(gòu)模塊化課程

　　近年來孕嬰童產(chǎn)業(yè)的火熱程度超乎人們想象，而這一現(xiàn)象隨著“單獨(dú)二孩”政策的放開更是呈現(xiàn)愈演愈烈的趨勢。

　　招商證券的研報(bào)顯示，我國廣義早教市場的規(guī)模已達(dá)到2000億元，其中早教產(chǎn)品市場規(guī)模約500億元。浙商證券也有資料顯示，2013年國內(nèi)早教市場規(guī)模約320億，隨著城鎮(zhèn)化率、教育支出和滲透率的提升，預(yù)計(jì)到2020年早教市場規(guī)模將達(dá)1000億，年均增長17.6%。

　　但上述券商同時(shí)指出，缺乏全國性品牌、市場分散是早教市場目前最現(xiàn)實(shí)的競爭格局。

　　以在國內(nèi)擁有超過200家早教中心的美國品牌“金寶貝”為例，其早教業(yè)務(wù)堅(jiān)持加盟策略、大力發(fā)展海外加盟中心，2003年進(jìn)入中國時(shí)曾以精美的裝潢、前沿的課程橫掃一、二線城市的早教市場，迅速奠定了自己在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。

　　但其后幾年，隨著大量早教機(jī)構(gòu)，尤其是被趙陽稱為“小作坊式”社區(qū)早教中心的出現(xiàn)，金寶貝等高端海外品牌的市場正在被逐步瓜分。再加上這些高端品牌的選址通常都集中在大型商超或購物中心內(nèi)，輻射區(qū)域通常只有3~5公里，但場租、人工、市場推廣等費(fèi)用卻是逐年上漲，利潤已經(jīng)被攤得非常薄了。

　　更要命的是，這些市場先行者的“殺手锏”—自主研發(fā)的課程甚至教案都已經(jīng)成為了眾人模仿的對象。記者在某電商平臺上搜索后發(fā)現(xiàn)，僅花費(fèi)5元就能買到金寶貝早教中心《1~3歲專家訓(xùn)練方案》的全部課程。

　　正是在上述因素的影響下，國內(nèi)早教中心的課程幾乎已經(jīng)到了嚴(yán)重同質(zhì)化的地步。

　　那么，除了繼續(xù)加大自主研發(fā)的力度之外，還有沒有其他辦法可以打破這一魔咒？

　　趙陽的答案是改變產(chǎn)品形態(tài)。他告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者，馨哈目前已經(jīng)打碎了整套課程，在將每門課程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行模塊化處理，重新排列組合。比如，將培養(yǎng)孩子運(yùn)動量的課程組合成A套餐，而把藝術(shù)類課程打包成B套餐，再專門成立以親子活動為主的C套餐，讓家長可以擺脫課程包的限制，結(jié)合自身情況進(jìn)行選擇。

　　僅僅這樣還遠(yuǎn)未達(dá)到趙陽的構(gòu)想，他真正的目的是在馨哈建立起線上線下互動(O2O)的商業(yè)模式。

　　延伸教學(xué)空間

　　將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引入教育行業(yè)早已有之，近年來在線教育如慕課(MOOC)的火熱便是其中一例。但與成人教育市場不同的是，兒童早教并不是單純地把互聯(lián)網(wǎng)作為載體，而更多的是將其視為平臺。

　　例如，將課程打碎并重新組合后，馨哈方面會將這些新課程放到自己的移動端平臺上進(jìn)行銷售。此前，馨哈課程包里的每堂課平均價(jià)格約為200元~250元，而模塊化之后客單價(jià)將會降低到100元左右。趙陽解釋說，既然把課程放到網(wǎng)絡(luò)平臺上，就要使之具備互聯(lián)網(wǎng)的大眾化屬性，讓更多孩子可以到馨哈來上課。

　　更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)平臺將老師們從早教中心的地域限制中解放出來，他們根據(jù)客戶的預(yù)約到對方家里或小區(qū)內(nèi)完成教學(xué)，也可以組織一些相熟的家長來共同完成戶外早教，使整個(gè)教學(xué)過程可以初步實(shí)現(xiàn)從內(nèi)容到形式的“定制化”。

　　“我們一家1000多平方米的店，能夠承載的客人大概500~700人，而這意味著每節(jié)課的學(xué)生人數(shù)要達(dá)到7~8人，一線品牌甚至經(jīng)常出現(xiàn)超過10人的情況。因?yàn)殚T店成本高、覆蓋范圍小、有人數(shù)上限等因素有時(shí)已經(jīng)使實(shí)體店成為了一種負(fù)擔(dān)。我們要做的事情就是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺延伸教學(xué)范圍，使大家走出店鋪、利用更加廣闊的戶外資源。”趙陽對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》

　　那馨哈原有的實(shí)體店將擔(dān)任何種角色？趙陽說，這些店鋪今后更多地將以體驗(yàn)店和培訓(xùn)中心的形式存在。

　　目前，馨哈早教在全國共有3家直營店以及19家加盟店，范圍布及華東、華中和東北等地。趙陽說，每一個(gè)加盟商都是馨哈線下的一大“據(jù)點(diǎn)”，當(dāng)?shù)氐腛2O業(yè)務(wù)將主要圍繞此加盟店展開，其將為當(dāng)?shù)氐念櫩吞峁┥祥T或者到店的服務(wù)。

　　趙陽對馨哈未來的期望是一家以O(shè)2O為媒介的“戶外早教機(jī)構(gòu)”。在他看來，搭建平臺、吸引流量并招攬一定的供應(yīng)商和客戶都不難，最大的難題是產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。“我堅(jiān)持認(rèn)為，O2O的本質(zhì)一定是在線下，所以馨哈前幾年一直在改進(jìn)線下的服務(wù)，研究怎樣把產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化，等到比較成熟時(shí)才開始搭建平臺。以前是修煉內(nèi)功，現(xiàn)在要開始走出去了。”