尤其是對于那些抱持著來者不拒的態(tài)度的“大款”，“傍”還是“不傍”，倒真成為了一個值得思考的問題。

 

　　“傍大款”的本質(zhì)，是新興技術(shù)對于傳統(tǒng)資本的需求，屬于不同商業(yè)角色在交易中各取所需的行為。通過歷史的視角我們不難發(fā)現(xiàn)，來自傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的躁動程度，與移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)增長，呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的正比趨勢。那些早已在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)中畫地為牢垂拱而治的巨頭驟然發(fā)現(xiàn)它們正在逐個被送上洗牌的機器，那些讓它們躺著掙錢的既往優(yōu)勢在新的市場中毫無建樹，“打腫臉充胖子”的動機往往來源于因顧慮危機而生的憂患意識，巨頭們拿出現(xiàn)金儲備毫不吝惜的遍地撒網(wǎng)，用土豪式的“大款”姿態(tài)吸引一個又一個投靠對象，希望能夠在移動互聯(lián)網(wǎng)的賽場上獲得排位更為靠前的起跑線，所謂“能用錢解決的問題，都不是問題。”

 

　　雖然，作為未來和現(xiàn)在的兩個全球級互聯(lián)網(wǎng)文明大國，中美二國的互聯(lián)網(wǎng)都在涌現(xiàn)層出不窮的“傍大款”案例，但是因為行業(yè)發(fā)展階段以及地緣特色的不同，中國和美國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊在選擇“傍大款”的立場上，有著涇渭分明的迥異目的。

 

　　中國創(chuàng)業(yè)團隊的“傍大款”現(xiàn)象，以金山網(wǎng)絡(luò)CEO傅盛主張的“拼爹論”為代表，主要需求是求得巨頭的庇護(hù)，用來儲備靠山、獲得資源。

 

　　傅盛本人即是“拼爹論”的最佳旁證，他曾是360安全衛(wèi)士的奠基人，因為與周鴻祎產(chǎn)生矛盾，被迫遠(yuǎn)走創(chuàng)業(yè)，試圖通過一款名為可牛殺毒的安全軟件肉搏安全軟件市場。但是，傅盛在創(chuàng)業(yè)時低估了周鴻祎睚眥必報的性情，當(dāng)裝機量數(shù)以億計的360安全衛(wèi)士集體對安裝可牛殺毒的用戶發(fā)出風(fēng)險性的攔截提示，傅盛只能眼睜睜的坐看可牛殺毒走上絕路。

 

　　2010年，“3Q大戰(zhàn)”的驟然爆發(fā)，讓傅盛看到了新的生機。本著“敵人的敵人就是朋友”的原則，急于尋求盟友的騰訊將可牛殺毒納入己方陣營，一邊集體宣布“不兼容360”，一邊向后者提供了相當(dāng)規(guī)模的資源進(jìn)行近乎無償?shù)耐茝V，并迅速擴大了可牛殺毒和傅盛的知名度。隨后，本就是可牛殺毒幕后投資者的雷軍，在重新回歸金山之后也一手主導(dǎo)了金山安全對于可牛殺毒的收購，經(jīng)過一段時間的磨合，金山安全和可牛殺毒合并組建成為一家新的公司金山網(wǎng)絡(luò)，由傅盛出任新公司的CEO。2011年，騰訊再度以2000萬美元的籌碼戰(zhàn)略投資金山網(wǎng)絡(luò)，利用后者制衡自己在互聯(lián)網(wǎng)安全行業(yè)的競爭對手360。

 

　　從隸屬于被收購創(chuàng)業(yè)團隊的一個外來者，一躍成為金山旗下獨立子公司的帶領(lǐng)者，僅從經(jīng)歷而言，傅盛與NeXT時期的喬布斯很像——當(dāng)蘋果收購NeXT時，其實所有人都明白是NeXT反向收購了蘋果，是為喬布斯重新?lián)碛刑O果鋪上了橋梁。隨著金山網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績逐漸昌盛起來，傅盛終于在媒體話題上擺脫了“360叛將”的待遇，投桃報李的傅盛也從不諱言雷軍是自己的貴人，并在多場公開演講中宣揚“拼爹”是一個最好的創(chuàng)業(yè)時代，因為“在此之前，你創(chuàng)業(yè)要么被大公司抄襲，要么只能等待最后機會渺茫的IPO，而IPO對于絕大部分創(chuàng)業(yè)者來說是永遠(yuǎn)看不到的一天。”

 

　　以“BAT”為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭之所以放棄依葫蘆畫瓢的抄襲——曾經(jīng)，一旦看到某個細(xì)分市場出現(xiàn)好的項目，巨頭們往往都會選擇自己也在內(nèi)部組建團隊去做一個同類項目，進(jìn)而實現(xiàn)“卡位”效應(yīng)——但是低成本同時也意味著低成功率，面對一著不慎滿盤皆輸?shù)木謩葑兓?，如果不能保持領(lǐng)先，則會導(dǎo)致在未來的競爭過程中損耗相對更高的成本。比如騰訊其實早在2007年(比新浪微博的誕生還要早2年)就推出了類微博產(chǎn)品“滔滔”，然而這個僅被定位于覆蓋長尾市場的產(chǎn)品并未受到重視，當(dāng)新浪舉全公司之力做大新浪微博之后，騰訊不得不重新規(guī)劃微博產(chǎn)品，并在追趕中吃盡苦頭。

 

　　另外，傅盛還將“爹”劃分為三種類型：親爹、后爹和干爹——親爹指的是大公司對小公司的全資收購，后者成為前者的組成部分，正如百度對91無線的全資收購，原來的創(chuàng)始團隊在協(xié)議時效過后退出讓位，由收購方將品牌灌入并完成同化;后爹指的是大規(guī)模入股，是介于獨立發(fā)展和借助資源之間的一條道路，就像搜狐集團和搜狐暢游的關(guān)系，后者保留有相對獨立和自由的管理團隊，亦握有足夠激勵效果的殘余股權(quán);而干爹則是屬于戰(zhàn)略結(jié)盟性質(zhì)的提攜，有些共同利益，但又沒有那么親密，好比阿里巴巴對新浪微博的戰(zhàn)略投資，新浪微博雖然借機解決了盈利困難的燃眉之急，但是長遠(yuǎn)規(guī)劃還是得自個來。

 

　　這個理論雖然有些倫理上的微妙，卻也相當(dāng)透徹的點明了“傍大款”現(xiàn)象在中國互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中的存在緣由：一方面，創(chuàng)業(yè)行為本身就具有致富的理想，“傍大款”是一種可以復(fù)制的變現(xiàn)途徑，另一方面，基于豐裕資金和資源的注入，創(chuàng)業(yè)者得以回歸產(chǎn)品和服務(wù)，避免受到競爭形勢中的“軍備競賽”的影響。

 

　　總的來說，中國互聯(lián)網(wǎng)盡管有著極為可觀的人口紅利，但是因為用戶單位價值過低——無論是在廣告點擊還是主動付費的人均單價數(shù)字上，中國網(wǎng)民的表現(xiàn)都比不上它所享受到的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展程度——所以，相比美國，中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境其實更為惡劣，不但要提供免費的服務(wù)，而且還要時刻盯防競爭對手的賠本吆喝，很多時候出于自保也必須尋求大款的扶持。在被Facebook收購之前，WhatsApp可以摒棄廣告單靠收費下載就能維持正常的運營平衡，這在中國是不可想象的。

 

　　拒絕“傍大款”的理想主義，看上去骨氣剛強，卻經(jīng)不起現(xiàn)實磨礪，國內(nèi)打車軟件鼻祖搖搖招車就生動的演繹出了一則悲劇性的案例——作為中國最早進(jìn)入移動打車行業(yè)的應(yīng)用，搖搖招車一度處于市場領(lǐng)先地位，還曾入圍北京市首批與出租車統(tǒng)一電召平臺對接的名單。不過，當(dāng)嘀嘀打車和快的打車分別傍上騰訊和阿里兩位大款開始大玩補貼燒錢活動，搖搖招車很快倍感吃力，市場份額一瀉千里，時至今日，搖搖招車基本已經(jīng)停掉全國大部分城市的業(yè)務(wù)，短短半年不到的時間，就從扶搖千里的風(fēng)光轉(zhuǎn)為搖搖欲墜的窘迫。

 

　　美國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“傍大款”現(xiàn)象，也存在著相似的自保情結(jié)，但是萌生自保念頭的，卻往往是大款那一方。

 

　　如果Google沒有收購Android，它可能早已被移動互聯(lián)網(wǎng)拋下，當(dāng)Facebook收購Instagram時，實際上是在消滅一個未來的強大對手，雅虎選擇收購Tumblr，更是希望借此打造年輕化的品牌形象，與其說這些創(chuàng)業(yè)團隊是在“傍大款”，不如說它們處于距離顛覆大款只差一步的位置，遭遇到了大款的招安。

 

　　由于身居全球創(chuàng)新的中心區(qū)域，硅谷的創(chuàng)業(yè)團隊其實大多并無可以參照的目標(biāo)，他們在車庫里鼓搗出來的玩意，是巨頭們難以事先預(yù)測并提前布防的。Snapchat就是一個例子，在Facebook將社交網(wǎng)絡(luò)推向極致的時候，誰也沒能料到將自毀信息的需求成為了隱私爭議下的用戶新寵，Google、Facebook等既無法放棄自己建立在信息儲存基礎(chǔ)上的生意，又恐懼Snapchat會顛覆掉用戶的社交習(xí)慣，所以紛紛提出收購請求，目前還未得到Snapchat的接受。

 

　　被譽為“硅谷創(chuàng)業(yè)教父”的PaulGraham創(chuàng)辦了初創(chuàng)企業(yè)孵化器YCombinator，從2005年至今，在YCombinator參與過的項目中，估值或售價超過4000萬美元的已經(jīng)超過42個，其中不乏Dropbox、Airbnb、Heroku、Reddit、Justin.tv等明星公司。在PaulGraham看來，技術(shù)門檻是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)能夠始終保持快速增長的先決條件，“一個新開的理發(fā)店或者餐館從來不會被定性為快速增長的公司，但是一家科技公司很有可能就是。”

 

　　PaulGraham通過YCombinator幫助那些初出茅廬的年輕創(chuàng)業(yè)者尋找投資，同時也尋找商業(yè)合伙人，因為多數(shù)編程出身的創(chuàng)業(yè)者雖然懂得如何在創(chuàng)意和技術(shù)中間搭建連接，卻不善于在產(chǎn)品以外的市場上陣吆喝。所以PaulGraham竭力維護(hù)一個由創(chuàng)業(yè)者、投資者和收購者三方參與的生態(tài)系統(tǒng)：創(chuàng)業(yè)者專注于產(chǎn)品優(yōu)化和用戶增長，投資者用資金和人脈幫助創(chuàng)業(yè)者解決“水電煤”的問題，最終由那些感到被創(chuàng)業(yè)項目入侵的收購者——也就是傳統(tǒng)意義上的大公司出錢收購，“就算收購者沒有被創(chuàng)業(yè)公司威脅到，它們通常也不愿競爭對手先于自己出手，所以在收購價格上或許也會存在一些泡沫，而這對創(chuàng)業(yè)者的物質(zhì)激勵和對投資者的回報率提升都是有利的。”

 

　　除此之外，人才收購也是美國互聯(lián)網(wǎng)“傍大款”現(xiàn)象中的重要因素。Google曾在2013年耗資一億美元收購了跨平臺即時聊天服務(wù)公司Meebo，卻在收購?fù)瓿珊蟮亩潭虜?shù)月內(nèi)就關(guān)閉了這項產(chǎn)品，Meebo的團隊被轉(zhuǎn)到Google 的項目上。更早的時候，Google還收購過一家軟件公司GreenBorder，而正是GreenBorder的工程師團隊幫助Google開發(fā)出了瀏覽器產(chǎn)品Chrome。這種故事的發(fā)生，一般建立在創(chuàng)業(yè)項目高低不就、正常的人才招聘又無法打動創(chuàng)業(yè)團隊放棄股權(quán)“棄暗投明”的背景當(dāng)中，此時，大款公司象征性的掏點錢，讓創(chuàng)業(yè)項目的早期投資者能夠在獲得一定的回報后安然退出，同時解放創(chuàng)業(yè)團隊的桎梏，人盡其才為己所用。

 

　　當(dāng)然，“傍大款”也并非平步青云高枕無憂的“通往幸福之路”，當(dāng)小團隊的創(chuàng)業(yè)自由遇上大公司的成熟體制并被吸收和覆蓋，水土不服是最為常見的導(dǎo)火索。最典型的案例是素有“創(chuàng)業(yè)公司殺手”之稱的雅虎，其收購史簡直可以用慘絕人寰來形容，大部分的收購產(chǎn)品要么因為運營不良而遭到關(guān)閉，要么被以遠(yuǎn)低于收購時的價格轉(zhuǎn)手出售，主因莫過于雅虎的官僚化管理使得跟隨收購項目一起加入雅虎的原始團隊大為不滿且紛紛辭職流失，雅虎內(nèi)部又缺乏足以駕馭這些新晉項目的人才，以致于公眾產(chǎn)生了“誰被雅虎收購誰就等著完蛋”的印象。

 

　　所以，在被媒體問及為何在“傍大款”的選項上委身騰訊而非百度阿里時，大眾點評網(wǎng)CEO張濤稱騰訊不追求絕對控股的開放心態(tài)令大眾點評網(wǎng)的管理層最終心動，即使接受了騰訊的投資，大眾點評網(wǎng)仍然能夠保持獨立的發(fā)展并掌握自己的命運，這是又一種相對平衡的妥協(xié)，搜狗、京東找上騰訊，也是有著相仿的初衷。或許是因為捏有微信這張“船票”才使騰訊得以如此從容，相比之下，百度和阿里兩位大款則更為焦慮，前者對于91無線、糯米，后者對于中國萬網(wǎng)、CNZZ等收購而來的資產(chǎn)都表現(xiàn)出了急于融合的動作。

 

　　“傍大款”現(xiàn)象的日趨普及，也間接表明互聯(lián)網(wǎng)正由蠻荒搏殺的農(nóng)業(yè)文明升級為了資本角逐的商業(yè)文明，單槍匹馬的個人英雄主義在未來可能舉步維艱，選擇陣營將是創(chuàng)業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)。更值得注意的是，中美兩個互聯(lián)網(wǎng)大國已經(jīng)開始相互碰撞和交錯——微信在美國開設(shè)了海外辦公室，F(xiàn)acebook也從未停止尋找能夠助其入華的合作伙伴——待到這張足夠大的棋局上集齊了全部的重磅玩家，最為精彩的合縱連橫才真正開始。